Dans le monde entier, les gouvernements et les populations qu’ils servent cherchent à mieux comprendre si les prestations fournies par le secteur public répondent aux objectifs stratégiques à long terme, aux attentes sociétales et aux besoins des citoyens.

La pression s’intensifie sur les organisations de la fonction publique, notamment sur le secteur des transports, pour atteindre et mettre en évidence des résultats. Bien que les motivations spécifiques puissent varier d’un pays à l'autre, ou même à l’intérieur d'un pays, il existe presque partout un impératif fort d’obtenir des résultats qui soient significatifs aux yeux du public et améliorent la qualité de la vie des usagers. Un Plan stratégique bien développé et appuyé par des mesures pertinentes peut aider à atteindre ces résultats.

La stratégie du Comité technique était de « définir des concepts et mesures utilisés pour établir une approche stratégique permettant d’atteindre des objectifs de performance, notamment les informations recueillies pour la prise de décision en matière d’investissements et de politique », et de produire un « rapport et des recommandations reposant sur des études de cas, le cas échéant, portant sur des pays à différents stades de développement, et illustrant le cadre mis en place. »

Bien que l'aspect spécifique de l'utilisation des informations recueillies dans les décisions d’investissement et de politique générale n’ait pas été directement traité, les résultats présentés ici éclairent plusieurs aspects particuliers de la gestion des performances, qui, s’ils sont mis en œuvre, peuvent permettre à une administration des transports d’améliorer sa prise de décision en matière d'investissement et de politique générale.

16 études de cas résumant les stratégies employées pour atteindre les objectifs et assurer les bonnes performances du système ont été présentées par divers organismes routiers et de transport du monde entier. Les études de cas reçues représentaient un éventail de pays à différents stades de développement, et dont le revenu allait d’élevé à faible.

Un aspect clé du rapport tourne autour du postulat de la création de « valeur ». Pour que les organismes routiers et de transport puissent créer de la valeur pour le public, ils doivent transformer leurs ressources en résultats tangibles et bénéfiques pour les citoyens. L’utilisation des résultats comme moteurs du changement et les mesures de performance organisationnelle peuvent changer les choses pour des organismes qui visent à créer de la valeur pour les citoyens qu’ils servent. Pour pouvoir déterminer si de la valeur est bien créée, ou si le succès est atteint, progrès et résultats doivent être mesurés et documentés de façon intégrée et cohérente. Ce rapport aborde, dans le contexte plus large de la gestion des performances, la nécessité d’un « Reporting intégré » destiné à rassembler les informations importantes concernant la gouvernance, la planification stratégique, la performance et les orientations futures d’une administration de transport. Nos recherches nous ont permis d’émettre l’hypothèse qu’une administration de transport peut établir une corrélation entre la création ou la perte de valeur, d’une part, et six « points clés » liés à la gestion des performances, et ce faisant, obtenir de meilleurs résultats avec un solide plan stratégique.

Les cadres stratégiques et de gestion des performances doivent apporter une façon dynamique d’analyser, de formuler, de mettre en œuvre et d’évaluer, et ce faisant, permettre de répondre aux changements, pas simplement de décrire sur les performances passées. Nous pensons que les cinq thèmes que nous avons identifiés aideront les organisations à atteindre ces résultats. Nous offrons ainsi des conseils à ceux qui comme nous, cherchent à mieux comprendre si les prestations fournies par les administrations routières et de transport répondent aux objectifs stratégiques à long terme, aux attentes sociales et aux besoins des citoyens.